創(chuàng)作者/靈寵 諸葛嚴(yán)以修身 ID/lingshouke 關(guān)鍵見(jiàn)解 1）星巴克成功秘訣：“一切客戶至上” “全產(chǎn)業(yè)鏈邏輯思維”=“星巴克文化藝術(shù)”；根據(jù)對(duì)“客戶至上”和“全產(chǎn)業(yè)鏈邏輯思維”的商業(yè)服務(wù)應(yīng)用，及其二者的緊密聯(lián)系，完成了星巴克在行業(yè)上的長(zhǎng)久取得成功和品牌理念的建立和散播； 2）根據(jù)高品質(zhì)的咖啡健康飲品、飲品類目、蛋糕烘焙、水杯和文化衫定制等衍化的商品不斷向外部輸出的價(jià)值觀念，組成了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生了星巴克較大的環(huán)城河； 3）包括了例如共享，公平，對(duì)外開(kāi)放，寬容和對(duì)職工小伙伴的信賴的價(jià)值觀念輸出，造成了購(gòu)買者的情感共鳴； 4）星巴克與合作方在豎直和橫著全產(chǎn)業(yè)鏈條的戰(zhàn)略協(xié)作，進(jìn)一步加重?cái)U(kuò)寬環(huán)城河，并建立了互相成就的文化創(chuàng)新；這類輸出進(jìn)一步增進(jìn)了咖啡文化藝術(shù)的落地式和發(fā)展趨勢(shì)，與此同時(shí)造成顧客對(duì)星巴克咖啡文化藝術(shù)的認(rèn)可，這類認(rèn)可，則立即或間接性推動(dòng)了星巴克銷售額的穩(wěn)步增長(zhǎng)； 5）大家覺(jué)得咖啡健康飲品是咖啡產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)外開(kāi)放輸出的純天然方式，而高品質(zhì)咖啡健康飲品是顧客滿意度等級(jí)的第一層級(jí)，即，對(duì)好產(chǎn)品的忠實(shí)，而且這類商品忠實(shí)普遍出現(xiàn)于長(zhǎng)尾關(guān)鍵詞銷售市場(chǎng)，而文化藝術(shù)的認(rèn)可，則是區(qū)分于對(duì)手的明顯環(huán)城河； 6）根據(jù)以上見(jiàn)解，大家覺(jué)得咖啡館連鎖加盟公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是多元化的營(yíng)銷策略和本身與眾不同品牌理念的創(chuàng)建； 7）瑞幸咖啡仍然處在咖啡交易的矮層環(huán)節(jié)，達(dá)到了大家對(duì)咖啡的生理需要及其不足的感情和社交媒體要求； 8）瑞幸咖啡缺乏本身的文化藝術(shù)精準(zhǔn)定位，而其“重營(yíng)銷推廣”“輕經(jīng)營(yíng)”的對(duì)策使其無(wú)法差別于市面的新進(jìn)到者，與此同時(shí)規(guī)模性的開(kāi)實(shí)體店方案導(dǎo)致了大額的租金成本費(fèi)壓力； 9）融合連咖啡的門店“調(diào)節(jié)”，大家覺(jué)得瑞幸咖啡必然遭遇關(guān)掉銷售額不高的門店，以期解決迫切的資金鏈工作壓力和股權(quán)融資工作壓力； 10）針對(duì)星巴克的杰出發(fā)燒友，價(jià)錢并并不是比較敏感要素，而針對(duì)初中級(jí)的咖啡發(fā)燒友，迅速送到也不是比較敏感要素，針對(duì)規(guī)定迅速送到的咖啡發(fā)燒友，其現(xiàn)榨咖啡的味道也不是比較敏感要素； 11）“一線城市” “法式咖啡” “消費(fèi)理念升級(jí)”=連鎖加盟咖啡店和長(zhǎng)尾關(guān)鍵詞冷門咖啡店=銷售市場(chǎng) 12）如同每一次中國(guó)男子足球在重要比賽遭遇的情況一樣：交給中國(guó)隊(duì)的時(shí)間并不多了。《靈獸》也覺(jué)得，充分考慮“瑞幸咖啡們”遭遇的極為昂貴的租金成本費(fèi)和規(guī)模性開(kāi)實(shí)體店的資金排出，交給他們的時(shí)間一樣很少了。 1 -引言- 《靈獸》不久前“拆卸”了瑞幸咖啡的門店，從一次性資金投入成本費(fèi)和經(jīng)營(yíng)成本視角研究了瑞幸咖啡的現(xiàn)金流量情況（詳見(jiàn)拆卸瑞幸|【靈寵研報(bào)】）大家覺(jué)得瑞幸咖啡豪爽掏錢的身后，實(shí)際上面對(duì)著刻骨銘心的現(xiàn)金流量和股權(quán)融資工作壓力，第一個(gè)的便是門店租金的比較敏感，本次大家將研究星巴克的成功秘訣，比照瑞幸咖啡的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，思索瑞幸咖啡的諸多選擇項(xiàng)。 時(shí)間返回1999年1月，北京市，中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心，第一家星巴克門店運(yùn)營(yíng)。 現(xiàn)階段，星巴克早已在中國(guó)國(guó)內(nèi)150好幾個(gè)大城市設(shè)立了3600好幾家門店，占中國(guó)連鎖加盟咖啡市場(chǎng)占有率的51%。每一年開(kāi)實(shí)體店總數(shù)超500家，總體目標(biāo)在2021年門店總數(shù)超5000家。星巴克有著較好的門店獲利實(shí)體模型：新店開(kāi)業(yè)收入水平達(dá)67萬(wàn)美金，投資收益率（ROI）達(dá)到73%；且收益率仍在逐漸提高并高過(guò)其他我國(guó)。 星巴克創(chuàng)立于1971年，在國(guó)外、歐洲地區(qū)、中東地區(qū)、亞洲地區(qū)等37個(gè)我國(guó)有著2萬(wàn)多家咖啡連鎖加盟店，。集團(tuán)旗下零售商品包含30幾款全世界頂尖的咖啡豆、手工制做的萃取咖啡和幾款咖啡熱冷飲品、新鮮美味可口的各式各樣點(diǎn)心食品類及其豐富多彩繁多的咖啡機(jī)、咖啡杯等產(chǎn)品。 中國(guó)市場(chǎng)容量 中國(guó)咖啡館領(lǐng)域正持續(xù)增長(zhǎng)，將來(lái)領(lǐng)頭市場(chǎng)占有率仍有提高室內(nèi)空間： 1）2017年在我國(guó)咖啡館領(lǐng)域總市場(chǎng)銷售經(jīng)營(yíng)規(guī)模1024億人民幣，2011~2017年復(fù)合增速達(dá)13%，將來(lái)將不斷迅速發(fā)展趨勢(shì)。 2）領(lǐng)域的迅速發(fā)展趨勢(shì)關(guān)鍵獲益于居民收入水準(zhǔn)提高、咖啡文化藝術(shù)的慢慢滲入及其咖啡更強(qiáng)的交易黏性。 3）領(lǐng)頭市場(chǎng)占有率仍有提高室內(nèi)空間。中國(guó)咖啡館領(lǐng)域CR3在過(guò)去的5年里由16.2%提高至21.9%，對(duì)比英國(guó)的30%仍有提高室內(nèi)空間。 星巴克成功秘訣——“一切客戶至上” “全產(chǎn)業(yè)鏈邏輯思維”=“星巴克文化藝術(shù)”。

▲中國(guó)咖啡領(lǐng)域銷售市場(chǎng)不斷提高 2 -全產(chǎn)業(yè)鏈邏輯思維- 星巴克企業(yè)的快速興起離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)良經(jīng)營(yíng)，這與此同時(shí)也是全世界很多著名公司的成功秘訣之一，星巴克的關(guān)鍵原材料糖槳、咖啡來(lái)自進(jìn)口，而牛乳、水果汁健康飲品、食品類等別的一部分原材料為了確保其新鮮水平依然依靠當(dāng)?shù)毓┴?。因而在星巴克的供?yīng)鏈中，倉(cāng)儲(chǔ)管理、經(jīng)銷商以及供應(yīng)鏈管理上中下游的管控越來(lái)越至關(guān)重要。 上下游 最先是咖啡豆，在上下游，星巴克與經(jīng)銷商們構(gòu)建了扎實(shí)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。星巴克對(duì)經(jīng)銷商執(zhí)行了完善的評(píng)量系統(tǒng)軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，可以精確的評(píng)定各家經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)考核，進(jìn)而提升與經(jīng)銷商合同商談的主力資金，讓戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商有更高的派送量，最后減少運(yùn)輸成本。除此之外，星巴克在全世界經(jīng)營(yíng)8 個(gè)咖啡豆栽種適用核心，協(xié)助咖啡原產(chǎn)地農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者科學(xué)合理栽種、預(yù)防災(zāi)難，不但加強(qiáng)了對(duì)上下游資源的操縱，也保證 了咖啡豆質(zhì)量。企業(yè)選用固定價(jià)格和可變價(jià)錢二種方式，在其中可變價(jià)錢方式就是指咖啡豆的品質(zhì)、交收時(shí)間及其別的條文已明確，但實(shí)際日期和價(jià)錢暫未明確。 交易黏度反映品牌忠誠(chéng)度，基本之一是產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性。為了更好地維持咖啡豆的高質(zhì)量，星巴克企業(yè)實(shí)行了下列對(duì)策： 優(yōu)選高原地區(qū)地方的咖啡豆，而且推行嚴(yán)苛的購(gòu)置規(guī)范，以選擇全世界的高質(zhì)量咖啡豆。 最先，高原地區(qū)地域比較大的日夜溫度差，造就了茂密的咖啡豆，使之更具有深厚而充足的口味。另一方面，星巴克只購(gòu)置正處花繁葉茂的咖啡櫻，爛熟且品像優(yōu)良。并根據(jù)尺寸、顏色和整齊度等規(guī)范嚴(yán)苛挑選，這兒必須主要表明一點(diǎn)，針對(duì)咖啡發(fā)燒友，阿拉比卡豆代表著質(zhì)量，但星巴克取得成功的降低了原產(chǎn)地等信息內(nèi)容，營(yíng)造了星巴克咖啡的感覺(jué)和認(rèn)知能力。 星巴克在2004年運(yùn)行C.A.F.E.規(guī)章（咖啡和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者公平公正規(guī)章），這也是咖啡領(lǐng)域第一套全方位可持續(xù)發(fā)展觀規(guī)范，并引進(jìn)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)其它公司，以購(gòu)置有利于生態(tài)環(huán)境保護(hù)，改進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者日常生活的達(dá)標(biāo)咖啡；另一方面，全世界創(chuàng)建6個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者適用核心，分別是盧旺達(dá)，坦桑尼亞，坦桑尼亞，澳大利亞，中國(guó)，及其危地馬拉的一家支系，以一同改進(jìn)咖啡品質(zhì)和生產(chǎn)量。除此之外，星巴克每一年都是會(huì)對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者以及小區(qū)資金投入大量的資產(chǎn)，不但可以和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者一起管理風(fēng)險(xiǎn)，還能夠提升咖啡農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者小區(qū)的穩(wěn)定性和身心健康。 只是是優(yōu)良的咖啡豆是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也僅僅基本的，星巴克在解決顧客持續(xù)變動(dòng)的口感，各地區(qū)口味的多元化上，持續(xù)發(fā)布新的商品類目。 在一般的星巴克店面里，手工制作調(diào)配的萃取咖啡達(dá)9 種；輕中度蛋糕烘焙咖啡8 種；深層蛋糕烘焙咖啡5 種。例如，星冰樂(lè)系列產(chǎn)品包含摩卡味、香草味、原汁原味三種。 在全世界范疇內(nèi)，能品味許多在別的地區(qū)見(jiàn)不了的咖啡，陪你領(lǐng)略到不一樣的口味。以星冰樂(lè)為例子，做為星巴克的廣告牌飲品，創(chuàng)辦于1995 年，關(guān)鍵由西班牙萃取咖啡、低脂牛奶、白砂糖、堅(jiān)果樹脂膠粉、巧克力粉、冰塊兒等混和而成。在不一樣的我國(guó)，星冰樂(lè)展現(xiàn)不一樣的特色。例如，古希臘等地的耐酸性星冰樂(lè)、韓的小紅豆星冰樂(lè)、日本的白芝士蛋糕星冰樂(lè)、中國(guó)的小紅豆抹茶星冰樂(lè)。 高品質(zhì)的咖啡豆累加持續(xù)變動(dòng)的口感達(dá)到，組成了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定度和差異，提升了顧客黏性和品牌忠誠(chéng)度。

中上游 在中游，星巴克采用倉(cāng)儲(chǔ)管理方式。最先管理方法單位必須按時(shí)掌握售賣的預(yù)測(cè)分析數(shù)據(jù)信息，并把預(yù)測(cè)分析的銷售數(shù)據(jù)與庫(kù)存量構(gòu)造狀況緊密結(jié)合，開(kāi)展庫(kù)存量產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。隨后按照商品具體庫(kù)存量總數(shù)，融合界定的庫(kù)存量構(gòu)造與顧客要求波動(dòng)，假如具體庫(kù)存量小于訂購(gòu)點(diǎn)水準(zhǔn)，購(gòu)置單位便下發(fā)備貨命令。經(jīng)銷商在收到客戶訂單后立刻生產(chǎn)制造。確保訂購(gòu)周期時(shí)間不超過(guò)2個(gè)禮拜。當(dāng)市場(chǎng)銷售單位接受到消費(fèi)者訂單信息并分配貨品裝運(yùn)后，星巴克市場(chǎng)銷售單位ERP系統(tǒng)全自動(dòng)造成清算訂單信息，運(yùn)行后面清算步驟。伴隨著模塊化的盛行，生產(chǎn)制造慢慢成為在特殊場(chǎng)合開(kāi)展的拼裝，包含安裝、包裝，及其貼上標(biāo)簽等主題活動(dòng)。 中下游 在下游，星巴克企業(yè)的供應(yīng)鏈管理適用三種方式：銷售方式、零售渠道和獨(dú)特方式。 銷售方式解決郵購(gòu)業(yè)務(wù)流程，該方法充分考慮長(zhǎng)距離消費(fèi)者的選購(gòu)要求，省去了消費(fèi)者來(lái)回用和時(shí)間，激起顧客的選購(gòu)沖動(dòng)； 零售方式為合資企業(yè)店面和直銷店鋪服務(wù)項(xiàng)目； 獨(dú)特方式則承擔(dān)別的零售店、國(guó)際航空公司服務(wù)項(xiàng)目。 現(xiàn)階段星巴克的門店構(gòu)造由高到低包含：蛋糕烘焙工房及臻選品評(píng)館（Roastery）、臻選咖啡門店（Reserve Stores）、臻選暢玩吧（Reserve Bars）、給予臻選咖啡的門店（Stores with Reserve Presence）和一般門店（Core Stores）。 咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的盈利絕大多數(shù)造成于零售階段，使用價(jià)值增值率達(dá)到95.29%，而栽種階段的使用價(jià)值幾乎為零。在細(xì)分化產(chǎn)業(yè)鏈的顧客價(jià)值基本上，星巴克挑選了咖啡交易這一盈利最多的細(xì)分領(lǐng)域。星巴克門店能招引到顧客來(lái)自然環(huán)境雅致的星巴克門店里喝咖啡，而且是全球范疇內(nèi)快速擴(kuò)大，在行業(yè)上獲得了很大的取得成功。 合作方下的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略項(xiàng)目投資 星巴克的合作是根據(jù)咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈條開(kāi)展橫向和橫著布置的，這提供了星巴克和別的知名品牌的互相成就，使品牌知名度獲得了高效的拓寬，做到了互利共贏的實(shí)際效果，實(shí)際可以分成三種種類： 一是本身設(shè)備的自主創(chuàng)新與發(fā)展趨勢(shì)，如與可口可樂(lè)、雀巢的協(xié)作； 二是衍化本身的營(yíng)銷渠道與交易情景，如圖書店、酒店餐廳、飛機(jī)場(chǎng)等； 三是在不一樣行業(yè)領(lǐng)域的顧客中散播品牌知名度，與此同時(shí)提高客戶體驗(yàn)，如手機(jī)上、歌曲等。 關(guān)鍵的合作方如下所示：

3 -一切客戶至上- 開(kāi)店選址 星巴克的門店是其市場(chǎng)銷售完成的場(chǎng)地和媒介，也是其經(jīng)營(yíng)管理的連接點(diǎn)。星巴克將門店打造出為生活中的“第三空間”，意即除開(kāi)所在單位與家庭以外的第三個(gè)常常要去的地區(qū)。 為了更好地塑造好“第三空間”，星巴克開(kāi)店選址極其苛刻，絕大多數(shù)門店都設(shè)在了高端酒店餐廳、大型商場(chǎng)等高檔地區(qū)。苛刻的開(kāi)店選址為星巴克披著了時(shí)尚潮流和高品質(zhì)的外套。 開(kāi)店選址竅門：優(yōu)選人流量集中地，營(yíng)業(yè)收入高，且知名品牌展示范作用強(qiáng)。 咖啡店最重要的莫過(guò)開(kāi)店選址，星巴克的秘笈便是優(yōu)選人流量集中地，而且運(yùn)用GIS開(kāi)店選址來(lái)減少花費(fèi)支出，并避免公司由于在沒(méi)有適合的地址設(shè)立門店而致使的失誤管理決策消耗錢財(cái)。除此之外，星巴克一直以來(lái)全是以發(fā)展壯大的眼界和總體規(guī)劃的考慮來(lái)開(kāi)店選址，開(kāi)實(shí)體店早期有可能會(huì)承擔(dān)一定的運(yùn)營(yíng)工作壓力，可是伴隨著附近基本建設(shè)日趨健全，又能邁入極大人流量。越低的物品，顧客越不愿意花時(shí)間，例如便利店是以3 分鐘來(lái)界定關(guān)鍵商業(yè)圈、咖啡店大概是5 分鐘，而星巴克的店面則大部分所有坐落于5分鐘路途內(nèi)最顯著的部位。 GIS 數(shù)據(jù)建模開(kāi)店選址系統(tǒng)軟件根據(jù)數(shù)據(jù)分析與剖析按優(yōu)次開(kāi)展挑選。其數(shù)據(jù)分析除一般所在位置的數(shù)據(jù)信息外，還包含商業(yè)圈人口數(shù)量剖析（年齡段、文憑），商業(yè)圈消費(fèi)力剖析（收益等）及其商業(yè)圈的競(jìng)爭(zhēng)力分析（哈夫?qū)嶓w模型），此外還包含客流量、人流動(dòng)性線、認(rèn)知能力性乃至房屋建筑結(jié)構(gòu)，根據(jù)以上（乃至大量）互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的調(diào)查預(yù)計(jì)銷售總額，最終確定開(kāi)店選址。 綜合性看來(lái)，星巴克的開(kāi)店選址關(guān)鍵包括關(guān)鍵商業(yè)圈、高檔辦公樓、高檔住宅小區(qū)、特色旅游景點(diǎn)、樞紐站及地區(qū)商業(yè)圈六類。

星巴克上海迪斯尼店是亞洲地區(qū)第一家位于迪士尼樂(lè)園內(nèi)的官方旗艦店，占地面積400 平方米，共110 名咖啡師、6 臺(tái)咖啡機(jī)，是星巴克門店中的最大配備。依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，上海迪斯尼每一年人流量達(dá)一定，不用門票費(fèi)的迪斯尼小鎮(zhèn)（星巴克所在城市）在試運(yùn)行23 天和就招待了96 人次。那樣巨大的購(gòu)買人群，不容置疑，對(duì)門店收益和品牌推廣所提供的危害全是難以估量的。而星巴克在中國(guó)的門店早已超出2000 家，并正以每周10 家以上的速率設(shè)立店面。 這兒非常值得表明的是，有一種瑞幸咖啡的門店，是由所處的餐廳或是別的商家割地一部分地區(qū)創(chuàng)建的，多見(jiàn)于pick up門店，大家覺(jué)得那樣的合理布局，不但取決于要承擔(dān)高過(guò)價(jià)格行情的房租，還需要擔(dān)負(fù)品牌理念的精準(zhǔn)定位。 室內(nèi)裝修 星巴克的創(chuàng)辦人Howard Schultz說(shuō)過(guò)，Retail is Detail。搞好每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，才可以構(gòu)建更強(qiáng)的客戶體驗(yàn)。 吳漢中市的《美學(xué)CEO》里提及： 星巴克設(shè)計(jì)方案并不是是一成不變(cookie-cutter design)，反而是在標(biāo)準(zhǔn)與使用人工作經(jīng)驗(yàn)間獲得一個(gè)均衡，這兒的使用人包含第一線的職工及顧客。因而，星巴克的室內(nèi)設(shè)計(jì)師要在第一線的店里工作中，從用戶的方面來(lái)掌握星巴克的室內(nèi)空間、產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目。因而星巴克容許室內(nèi)設(shè)計(jì)師根據(jù)使用人及小區(qū)的特點(diǎn)，來(lái)調(diào)節(jié)墻壁畫、布局與燈光效果等。 星巴克自身官方網(wǎng)站有那么一段表述： 星巴克充足重視中國(guó)有悠久的歷史的中華傳統(tǒng)文化，在門店設(shè)計(jì)方案、地區(qū)食品類和飲品供貨等層面，極致地將本地風(fēng)俗習(xí)慣結(jié)合到星巴克感受當(dāng)中。 每一個(gè)門店依據(jù)本地和那時(shí)候的特色,再保存原來(lái)特色的基本上又無(wú)失星巴克的特色。星巴克發(fā)布新環(huán)境保護(hù)店面設(shè)計(jì), 展現(xiàn)全國(guó)各地特色,星巴克咖啡連鎖加盟店公布全世界翠綠色環(huán)境藝術(shù)設(shè)計(jì)對(duì)策,將來(lái)星巴克的新店開(kāi)業(yè)設(shè)計(jì)方案將反映出各店周圍的自然環(huán)境特色,并減少建分店對(duì)環(huán)境之沖擊。星巴克未來(lái)不論是興建或裝潢新分店,都將采取當(dāng)?shù)厮a(chǎn)的材質(zhì)和設(shè)計(jì),盡量采用再生或回收材料,并聘雇當(dāng)?shù)氐墓そ硯煾地?fù)責(zé)裝潢。 這里不得不提的一點(diǎn)是動(dòng)線?！爱?dāng)你靠近星巴克入口時(shí)，你所看到的，是人們坐在那安靜地喝著咖啡，它不會(huì)把最嘈雜的吧臺(tái)展現(xiàn)給你，其實(shí)這是通過(guò)設(shè)計(jì)，規(guī)避了不好的視覺(jué)感觀，同時(shí)遵守了人體動(dòng)態(tài)游走的原則。”著名設(shè)計(jì)師鄭明龍介紹，顧客走向吧臺(tái)后，首先看到的是展示柜，各種咖啡杯和點(diǎn)心，這使得顧客在等候點(diǎn)單時(shí)不致于無(wú)所事事。 這種設(shè)計(jì)被稱作動(dòng)線設(shè)計(jì)，其可促成商品銷售。“每個(gè)星巴克的展示柜、點(diǎn)單區(qū)、操作臺(tái)、取單區(qū)、自助區(qū)的排列順序都是從入門處開(kāi)始向店內(nèi)延伸，使得人流可以有序地向內(nèi)移動(dòng)，之間不會(huì)產(chǎn)生交叉;紙巾、攪拌棒等自取物會(huì)被單獨(dú)安置在顧客前往座位的必經(jīng)之路上。”鄭明龍介紹說(shuō)。

4 -伙伴文化- 星巴克給自己定的使命是：“激發(fā)并孕育人文精神——每人，每杯，每個(gè)社區(qū)”。在星巴克內(nèi)部，從CEO霍華德到普通店員，互相之間都成為“伙伴”；而對(duì)于門店以外的其他部門，則全部統(tǒng)稱為支持中心——他們所做的每一件事都是為了支持公司的零售店伙伴，并且為所服務(wù)的社區(qū)帶去影響。 星巴克特別注重咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。咖啡生善于與顧客進(jìn)行溝通，預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。員工淵博的知識(shí)和對(duì)咖啡的熱情會(huì)在顧客中引起共鳴，以自己的個(gè)人感受連接與顧客的關(guān)系。 這種文化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面： 1、星巴克推行全員持股，包括 ** 伙伴超過(guò)一定服務(wù)時(shí)間后也會(huì)持股，員工是股權(quán)人，自然就是公司的伙伴； 2、星巴克為伙伴提供健全的醫(yī)療保障體系，伙伴本人和其家人都可以得到完善的醫(yī)療保障； 3、在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的考核體系中，伙伴指標(biāo)占到的權(quán)重最大?；锇榈恼心?、培養(yǎng)、晉升是考核經(jīng)理的重要方面； 4、星巴克非常重視在伙伴職業(yè)和培訓(xùn)發(fā)展方面的投入，成立星巴克（中國(guó)）大學(xué)就是一項(xiàng)具體的舉措。 音樂(lè) 作為“第三空間”的有機(jī)組成部分，音樂(lè)在星巴克已經(jīng)上升到了僅次于咖啡的位置，因?yàn)樾前涂说囊魳?lè)已經(jīng)不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經(jīng)成了星巴克的一個(gè)很重要的商品。星巴克播放的大多數(shù)音樂(lè)是自己開(kāi)發(fā)的有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的音樂(lè)。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂(lè)。在美國(guó)，星巴克將這些音樂(lè)擺到了貨架上并且不斷更新，這為星巴克帶來(lái)了不菲的收入。 比如星巴克在2007年與蘋果公司和美國(guó)首都唱片公司的合作，音樂(lè)容易引起消費(fèi)者的情感訴求和滿足，通過(guò)對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景和“第三空間”的傾心打造，星巴克門店成為消費(fèi)者情感滿足和精神滿足的合適場(chǎng)所。 “第四空間” 大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的“第四空間”。 星巴克的第四空間指的是通過(guò)手機(jī)APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)。 2014年3月，星巴克宣布整合旗下的數(shù)字項(xiàng)目—網(wǎng)頁(yè)、手機(jī)、社交媒體、數(shù)字營(yíng)銷、Starbucks Card和電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、新興的店內(nèi)消費(fèi)技術(shù)。 “第四空間”的創(chuàng)建，體現(xiàn)了星巴克對(duì)咖啡消費(fèi)終極需求，即社交需求的深刻認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新數(shù)字平臺(tái)、社交網(wǎng)絡(luò)以及社交平臺(tái)將打開(kāi)與消費(fèi)者360度全方位交流的渠道，幫助星巴克進(jìn)一步建立自己的品牌。 星巴克已經(jīng)宣布中國(guó)市場(chǎng)將在2022年前保持每年新開(kāi)門店600家的擴(kuò)張速度，2018年9月份還聯(lián)手餓了么開(kāi)通外賣服務(wù)。 2018 年8月28日，雀巢和星巴克以71.5 億美元的價(jià)格完成合作交易，同時(shí)雙方建立“全球咖啡聯(lián)盟”，永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。根據(jù)協(xié)議，雀巢獲得星巴克門市以外品牌咖啡和茶、西雅圖最佳咖啡、TeavanaTM/MC，星巴克VIA Instant，Torrefazione 意大利咖啡和K-Cup 等永久權(quán)利，大約500 名星巴克員工將加入雀巢在美國(guó)和歐洲公司。但是協(xié)議不包括即飲型產(chǎn)品以及星巴克咖啡店內(nèi)銷售的任何產(chǎn)品。 2018 年8 月2 日，星巴克與阿里巴巴集團(tuán)在上海宣布，達(dá)成全方位戰(zhàn)略合作，阿里旗下的新零售業(yè)務(wù)，包括餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等，將與星巴克全面對(duì)接，為其提供線上入口和外賣服務(wù)。 總結(jié)來(lái)看，主要是兩方面的合作：一是外賣配送，二是新零售。 （1）外賣配送方面：星巴克將與盒馬合力打造進(jìn)駐盒馬鮮生的首家品牌外送廚房——星巴克“外送星廚”，開(kāi)星巴克將依托餓了么成熟配送體系，2018年9 月開(kāi)始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn)，2018年底覆蓋至30 個(gè)城市超過(guò)2000 家門店。 （2）新零售方面：星巴克新零售智慧門店將個(gè)改變傳統(tǒng)的線上線下的概念，縱向突破零售生活的時(shí)間空間限制，與消費(fèi)者建立起全時(shí)段的情感連接。未來(lái)星巴克新零售智慧門店還將為每位會(huì)員個(gè)性化定制專屬星巴克體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)“千人千店”的新零售體驗(yàn)。 品牌塑造 在品牌市場(chǎng)開(kāi)拓方面，成熟的產(chǎn)品通常走的是“大眾市場(chǎng)、大眾銷售和大眾廣告”的路子。大多數(shù)品牌通過(guò)巨額的廣告投入來(lái)塑造品牌形象和爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。 比如瑞幸咖啡的明星代言，以及巨額的市場(chǎng)補(bǔ)貼策略，雖然能在一定程度上刷出“臉熟”和存在感，但對(duì)于品牌文化的建立并不利，因?yàn)槟銦o(wú)法一直把自身塑造成“我就是要一直補(bǔ)貼大家喝好的咖啡”這種違背商業(yè)常識(shí)的形象。 星巴克的品牌傳播并不是簡(jiǎn)單的模仿傳統(tǒng)意義上的廣告營(yíng)銷，而是另辟蹊徑的采用了口碑營(yíng)銷的傳播策略，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的擴(kuò)大和增長(zhǎng)。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。 星巴克品牌塑造的重點(diǎn)是在以“星巴克體驗(yàn)”為核心的品牌形象上，通過(guò)產(chǎn)品情境教育，和對(duì)特定人群的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，讓品牌與潮流、前衛(wèi)、高端、品位等感性概念產(chǎn)生聯(lián)系，提升品牌溢價(jià)。 英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)BrandFinance 發(fā)布“2018 全球最有價(jià)值25 個(gè)餐廳品牌”排行榜，星巴克名列第一，324.21 億美元，比上年增加27％，而在所有類型的企業(yè)品牌價(jià)值排名中，星巴克位居第33 位。麥當(dāng)勞名列第二位，品牌價(jià)值248.72 億美元，比上年增加23％。賽百味名列第三位，品牌價(jià)值80.83 億美元，比上年減少4％。 從星巴克儲(chǔ)值卡余額數(shù)據(jù)可以高度量化消費(fèi)者對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度。根據(jù)S&P Global Market Intelligence 的研究性分析，2016年第一季度星巴克儲(chǔ)值卡余額達(dá)12 億美元。由于咖啡的單次消費(fèi)金額較小，這種服務(wù)模式不僅為消費(fèi)者提供了極大的便利性。更重要的是，這也從側(cè)面反映出消費(fèi)者對(duì)星巴克的青睞程度，愿意反復(fù)消費(fèi)星巴克。 星巴克的成功證明，雄厚的財(cái)力并不是打造知名品牌的必備條件。對(duì)每一位顧客給以誠(chéng)摯的服務(wù)，對(duì)每家新店都付出心血，對(duì)每個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都去認(rèn)真把握，才是取信于顧客的最佳方式。 5 -星巴克的未來(lái)挑戰(zhàn)- 《靈獸》也注意到了星巴克中國(guó)目前面臨的挑戰(zhàn)，諸如所謂“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”品牌瑞幸以及連咖啡等的潛在影響，梳理星巴克的成功之道并不意味著星巴克將永遠(yuǎn)立于不敗之地，同時(shí)，對(duì)瑞幸咖啡的深刻思考，以及對(duì)其成本的拆解和預(yù)測(cè)，也并不意味著瑞幸咖啡必然失敗的宿命，我們旨在透過(guò)對(duì)其的思考和觀察，厘清咖啡行業(yè)的投資本質(zhì)，討論可能性。 星巴克的挑戰(zhàn)，首先反映在財(cái)報(bào)上，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，星巴克Q4中國(guó)/亞太區(qū)以及中國(guó)市場(chǎng)，同店銷售增長(zhǎng)均為1%，而上一季度中國(guó)市場(chǎng)該數(shù)據(jù)為下降2%。Q4雖然出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)，但我們分析了星巴克2016年Q3以來(lái)的同店銷售指標(biāo)后發(fā)現(xiàn)，從2016年Q3開(kāi)始，星巴克中國(guó)一直保持著6%以上的高增長(zhǎng)，部分季度甚至能達(dá)到8%的超高速增長(zhǎng)。 不過(guò)這種增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)在進(jìn)入2018年后陡轉(zhuǎn)向下，2018年Q1從2017年Q4的8%下滑為6%，Q2再次下滑為4%，Q3甚至變?yōu)樨?fù)增長(zhǎng)2%。第四季度，星巴克這一數(shù)據(jù)拉高至1%。雖然從負(fù)2%升為1%有巨大的進(jìn)步，但比較以往平均6%以上的增速，這樣的增速顯然是收到了外賣咖啡等因素的綜合影響。 根據(jù)星巴克公布2019財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，截止2018年12月30日的13周內(nèi)，星巴克總收入上升9.2%，達(dá)66.3億美元，高于華爾街分析師預(yù)期。 然而，季度內(nèi)星巴克中國(guó)區(qū)門店交易量下跌2%，在全球銷售區(qū)域中下滑率最高；此外，中國(guó)區(qū)毛利率下滑在全球各國(guó)門店中最為嚴(yán)重，達(dá)500個(gè)基點(diǎn)。 在Q1財(cái)報(bào)發(fā)布后的電話溝通會(huì)上，“中國(guó)”一詞被其公司高管與分析師提到了51次。 價(jià)格和補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)，毫無(wú)疑問(wèn)，首當(dāng)其沖就是瑞幸咖啡的低價(jià)格，高補(bǔ)貼的營(yíng)銷策略，當(dāng)然，瑞幸咖啡的不到一年售出超過(guò)8500萬(wàn)杯，超過(guò)2000多家門店，也是看得見(jiàn)的數(shù)據(jù)，這種沖擊和星巴克的營(yíng)收下降，雖然難以歸納出一個(gè)函數(shù)關(guān)系，但沖擊卻是現(xiàn)實(shí)的。 星巴克也面臨著其他咖啡連鎖品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，如Costa，太平洋咖啡，漫咖啡等。 還有便利店咖啡的挑戰(zhàn)，如7-11，全家，便利蜂等。

果飲和茶飲替代咖啡：從消費(fèi)者行為中看，咖啡是外來(lái)者，相反，對(duì)果飲和茶飲有種天然的認(rèn)同。比如沙拉，一部分精英喜歡純草，而更多消費(fèi)者認(rèn)為水果沙拉才是最好的，并且從收盤子環(huán)節(jié)看，水果沙拉光盤率非常高。因?yàn)椋谙M(fèi)者的認(rèn)知里，咖啡有 ** ，不夠健康。而果飲、茶飲更符合綠色健康理念。比如喜茶、奈雪。 星巴克的挑戰(zhàn)，如果放眼到中國(guó)整個(gè)咖啡行業(yè)來(lái)看，其本質(zhì)就是：這么大的一個(gè)市場(chǎng)，沒(méi)有出現(xiàn)和星巴克并駕齊驅(qū)的品牌，是不正常的，這個(gè)市場(chǎng)是容得下其他巨頭的。但這種猜測(cè)是基于整個(gè)市場(chǎng)而言。 另一個(gè)本質(zhì)則是，星巴克需要在中國(guó)如火如荼的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中，思考一下：繼續(xù)單純依靠品牌的積淀和文化的輸出，還能不能繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，中國(guó)咖啡館的紅利期，是不是接近尾聲了？ 最后，讓我們以星巴克在中國(guó)發(fā)展歷程的時(shí)間軸為結(jié)尾，思考一下，一個(gè)面向全社會(huì)人群提供優(yōu)質(zhì)咖啡飲品，打造溫馨舒適的店內(nèi)空間，傳播正能量?jī)r(jià)值觀的世界級(jí)品牌，用了多少年，實(shí)現(xiàn)了今天的成就—— 20年！

▲來(lái)源:星巴克官網(wǎng) 分析師整理 6 -后記- 漫咖啡的創(chuàng)始人辛子相在中國(guó)的9年時(shí)間發(fā)現(xiàn)：中國(guó)人很喜歡聚集在一起，在公司或者家之外的第三個(gè)地方，進(jìn)行聊天或者吃飯。其中，餐廳是一個(gè)選擇，但是餐廳分為高中低檔，顯得身份差距很大。但是，在咖啡廳里，一杯咖啡只要24元，價(jià)格便宜，環(huán)境放松，讓人感覺(jué)不到身份的差距。 根據(jù)中山大學(xué)公共傳播研究所研究員林景新的分析，人們?cè)谙M(fèi)咖啡時(shí)，可能50%是味道，30%是對(duì)文化的想象，20%是對(duì)某種價(jià)值觀的追求。 是的，看到了關(guān)于連咖啡所謂“優(yōu)化”國(guó)內(nèi)部分門店的新聞，也看到了連咖啡對(duì)此事的回應(yīng)，同時(shí)，亦關(guān)注到了瑞幸咖啡謀求上市的新聞。 關(guān)于連咖啡，《靈獸》注意到，連咖啡稱其正在準(zhǔn)備新一輪融資，將在2019年4月前宣布。我們認(rèn)為連咖啡這個(gè)表態(tài)，是希望用即將到來(lái)的融資消息，淡化其關(guān)閉部分門店的負(fù)面影響，但其是否有“To VC”的嫌疑呢？ 關(guān)于瑞幸咖啡，據(jù)兩位知情人士說(shuō)，瑞幸咖啡希望在估值方面趕上總部位于西雅圖的星巴克。長(zhǎng)期以來(lái)，星巴克一直在中國(guó)咖啡市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，在中國(guó)開(kāi)設(shè)了3600多家門店。 是的，又是星巴克，既然瑞幸咖啡鐵了心要對(duì)標(biāo)星巴克，《靈獸》覺(jué)得有必要全面，系統(tǒng)的梳理一下星巴克的成功之道，旨在厘清咖啡行業(yè)的投資本質(zhì)，揭示星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)，指出星巴克面臨的挑戰(zhàn)，討論連鎖咖啡行業(yè)的發(fā)展方向，同時(shí)，我們也將問(wèn)題留給讀者，你認(rèn)為瑞幸咖啡的選項(xiàng)是什么？就像每一個(gè)人心中，都有一個(gè)自己的星巴克一樣，就像每個(gè)人喝到的那杯拿鐵一樣，那是屬于你自己的味道，希望本篇報(bào)告，能夠幫助你思考。 假如瑞幸咖啡和連咖啡可以利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，利用所謂大數(shù)據(jù)賣咖啡，星巴克為什么就不能開(kāi)發(fā)一個(gè)子品牌也這么做？同樣切入所謂“專家學(xué)者”認(rèn)為的21至30元之間的“空白”市場(chǎng)，并且有人認(rèn)為，星巴克沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)的存在。為什么星巴克沒(méi)有利用線下既有的門店來(lái)做配送呢？甚至直接使用星巴克品牌做外賣咖啡？ 顯而易見(jiàn)，星巴克已經(jīng)這么做了。 更進(jìn)一步，論資金實(shí)力，論品牌影響力，論時(shí)間積淀，星巴克是不是更有優(yōu)勢(shì)呢？（【靈獸研報(bào)】系靈獸傳媒旗下“靈獸研究團(tuán)隊(duì)”推出的針對(duì)行業(yè)和企業(yè)的研究報(bào)告，未經(jīng)書面授權(quán)謝絕一切轉(zhuǎn)載）