目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在零售、服務(wù)、制造、供應(yīng)鏈、研發(fā)等領(lǐng)域正在全面展開。B2B 銷售領(lǐng)域沒有太大的動靜，幾千年來仍然采用傳統(tǒng)的方式，即 做關(guān)系(信任你) 做計劃(打動他)。說到理論水平和實踐能力，2000多年前戰(zhàn)國時期的戰(zhàn)士，比如蘇秦、張毅，做計劃和關(guān)系的水平要好得多。

   

B2B 銷售可能是人工智能難以取代的領(lǐng)域之一。B2B 銷售難以進(jìn)行大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因取決于其特點： B2B 許多互動和決策過程是看不見的。客戶中相關(guān)人員的決定受到各種顯性和無形因素的影響，影響程度隨時間和過程的變化而變化。這些都很難用數(shù)字來描述，也很難用數(shù)字來重建。

   

   

因此，在數(shù)字時代，我們想通過數(shù)字工具來提升企業(yè)B2B 在銷售能力方面，除了對冰山以上部分（即銷售過程）進(jìn)行數(shù)字管理和創(chuàng)新外，還應(yīng)對冰山以下部分（即 大客戶管理和 銷售支持系統(tǒng)）進(jìn)行數(shù)字管理和創(chuàng)新。贏得訂單注意 自然，遵循趨勢。在形成優(yōu)勢的過程中，許多工作是看不見的，如 大客戶管理和 銷售支持系統(tǒng)管理，這兩部分往往被忽視，但也是最基本和最核心的部分。

   

如下圖所示，數(shù)字時代B2B銷售可以概括為守正、出奇、蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇的是銷售程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。

   

   

Figure1 數(shù)字時代B2B 銷售管理模型概述

   

大客戶管理是道，又稱客戶線管理，更注重方向性、戰(zhàn)略性，不追求短期目標(biāo)。

   

他關(guān)注的是保持正確，造福他人，先放棄，然后放棄。如果我們過于關(guān)注大客戶管理中的短期回報，這種關(guān)系將很難持續(xù)下去，業(yè)務(wù)也將起起落落。因此，大客戶管理的目的是在長期內(nèi)不斷提高項目的質(zhì)量和數(shù)量，從而產(chǎn)生可持續(xù)、最大化的回報。本文將介紹大客戶管理。

   

銷售過程管理是一種技術(shù)，又稱項目線管理，更注重短期效果，以是否贏單為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

   

他更注重詭計，在訂單的過程中，所謂的士兵無常，水無常，因為敵人的變化而獲勝。銷售過程管理是我們在大客戶管理中建立的關(guān)系，以及我們在銷售支持系統(tǒng)中自身能力的貨幣化過程。銷售過程管理的方法有很多，比如TAS 方 ** 等，都在實踐中得到了成功的應(yīng)用。這部分將在下一系列文章數(shù)字時代B2B 銷售三部曲(二)銷售流程管理TAS 中介紹。

   

銷售支持系統(tǒng)是勢頭，也稱為支持線管理。

   

ToB 銷售，，尤其是大訂單的銷售，可能需要半年、一年甚至幾年的時間，涉及到公司內(nèi)外協(xié)調(diào)公司高管、各條方案線、交付線、產(chǎn)品線、測試線、外部專家的支持與配合等問題。如果一個大項目贏不了，基本上可以從關(guān)系不到位、支持資源不到位等方面找出原因，支持資源對贏單越來越重要，企業(yè)往往缺乏如何將最好的資源調(diào)用到最有價值的項目中的機(jī)制。因此，建立最合理、最高效的銷售支持體系，就是為企業(yè)建立系統(tǒng)的優(yōu)勢和護(hù)城河。這部分將在接下來的一系列文章中數(shù)字時代B2B 銷售三部曲(三)銷售支持體系管理。

   

在B2B 在銷售三部曲中，大客戶管理似乎很容易，但實際上是最模糊和最困難的部分。大客戶管理系統(tǒng)難以建立，因為它難以量化和評估。銷售過程管理是從商機(jī)到合同，從合同到現(xiàn)金，可以從合同金額、收款、利潤、成本、項目交付質(zhì)量和周期數(shù)字指標(biāo)評估投入產(chǎn)出，但大客戶管理指標(biāo)和產(chǎn)出難以量化，難以評估投資成本，難以在企業(yè)層面投入大量資金和人力。

   

此外，大客戶管理和銷售流程管理涉及客戶管理，雙方的邊界，如何分配和連接組織、人員、資源和流程，如何分解績效和責(zé)任，也有很大的模糊空間，導(dǎo)致許多企業(yè)無法建立完善的大客戶管理體系。

   

但大客戶管理是春季播種的種子，贏單是秋季的果實。因此，要想在幾年內(nèi)取得成果，就必須建立系統(tǒng)、完善、高效的大客戶管理機(jī)制。

   

本文是數(shù)字時代B2B 銷售三部曲第一篇主要介紹:1. 大客戶管理五要素，2. 如何判斷大客戶？（Who ），3. 誰負(fù)責(zé)大客戶？（Coverage ），4. 如何管理大客戶？（How ），5. 客戶戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy ），6. 動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate ）。其中4. 如何管理大客戶？中介紹了一種新方法：ESP ESP ，5. 客戶戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)和6. 動態(tài)監(jiān)控和評估的詳細(xì)細(xì)節(jié)也會在這篇文章中介紹。

   

1.大客戶管理五要素（WHCSE）

   

   

Figure2 大客戶管理五要素（WHCSE ）

   

大客戶管理首先要知道 誰是大客戶，誰負(fù)責(zé)大客戶，如何管理大客戶。然后制定 策略和策略，最后通過 動態(tài)評估機(jī)制進(jìn)行評估。 三：洞察大客戶是否合格，銷售是否合格，管理機(jī)制是否合格。讓我們分別介紹大客戶管理的五個要素（ WHCSE ）：1. 誰是大客戶？（Who ），2. 誰來負(fù)責(zé)大客戶（Coverage ），3. 如何管理大客戶？（How ），4. 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy ），5. 動態(tài)評估（Evaluate ）。

   

2.如何判斷大客戶？（Who）

   

許多企業(yè)對大客戶的判斷主要取決于銷售。由于客戶去年生產(chǎn)了許多項目，今年將客戶定位為大客戶，提供了更高的銷售指標(biāo)，導(dǎo)致客戶銷售無法完成任務(wù)，被迫離開。

   

大客戶管理不能追求短期利益。我們大客戶管理的初衷是：這些客戶將在我們公司的業(yè)績中發(fā)揮關(guān)鍵作用；因此，我們需要在未來向這些客戶投入更多的資源和精力。銷售只代表昨天，而不是未來，所以這將使 資源不匹配，業(yè)績波動，銷售不斷變化。

   

   

Figure3 綜合積分法大客戶判定四要素

   

如上圖所示，在確定大客戶時，建議采用綜合積分法：根據(jù)客戶在銷售、潛力、示范作用和能贏四個維度得分乘以權(quán)重，加上累計總和，計算客戶總分，然后根據(jù)積分排名提前X% 名作為大客戶。

   

由于不同行業(yè)或類型的客戶差異很大，我們可以為不同行業(yè)或類型的客戶設(shè)置不同的 閥值，以便盡可能相對公平。

   

3. 誰負(fù)責(zé)大客戶？（Coverage）

   

大客戶由區(qū)域分支機(jī)構(gòu)或辦公室或總部大客戶管理部門負(fù)責(zé)。這個問題涉及到銷售業(yè)績和個人收入，所以會有很大的爭議，很多公司總是轉(zhuǎn)移。作者個人建議，一開始，大客戶庫存仍然由區(qū)域銷售負(fù)責(zé)，大客戶總部專注于大客戶的資源支持、動態(tài)評估和評估，以及區(qū)域銷售的任務(wù)分配、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持。至于銷售業(yè)績，你可以 雙計算。

   

   

Figure4 建議大客戶負(fù)責(zé)關(guān)系

   

如上圖所示，1 )大客戶仍由區(qū)域銷售直接負(fù)責(zé)；2 )區(qū)域銷售由當(dāng)?shù)胤止净蜣k公室負(fù)責(zé)人直接管理，但虛線向區(qū)域大客戶總監(jiān)報告，區(qū)域大客戶總監(jiān)分配、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持區(qū)域銷售。3 )區(qū)域大客戶總監(jiān)不直接管理大客戶，重點關(guān)注大客戶的動態(tài)評估和評估，并在各個環(huán)節(jié)提供專家、計劃和預(yù)算資源。

   

以下是作者在一個項目客戶總監(jiān)定義的 工作職責(zé)，供參考：

   

1.大客戶相關(guān)項目的立項評估與審批資源交付調(diào)用、售前售后項目進(jìn)度跟蹤等，

   

2. 應(yīng)辦公室銷售要求，對大客戶項目進(jìn)行售前支持(如商機(jī)立項前和交付團(tuán)隊售前專家到位前)，

   

3. 負(fù)責(zé)工程師、集成商、設(shè)計院等各類合作伙伴在該地區(qū)擴(kuò)大和結(jié)盟的總體布局，

   

4. 協(xié)調(diào)和安排辦公室和解決方案部的資源跟進(jìn)，支持重要合作伙伴，

   

5. 與辦公室建立密切的互動關(guān)系，定期培訓(xùn)辦公室銷售、售前和技術(shù)支持人員，

   

6. 業(yè)務(wù)監(jiān)督辦公室的行業(yè)銷售，聽取其報告，指導(dǎo)其工作，

   

7. 在大客戶基礎(chǔ)較差的地區(qū)，承擔(dān)大客戶項目的銷售角色( 補(bǔ)位)，

   

8. 承擔(dān)大客戶銷售數(shù)字，

   

9. 整體布局規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略制定、主要推廣方案推薦、營銷活動策劃和組織。

   

10. 大客戶提升大客戶。

   

11. 與渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程師、方案提供商、關(guān)系合作伙伴…

   

4.如何管理大客戶（How）

   

在Siebel其中，有一套大客戶管理方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于內(nèi)容抽象，沒有詳細(xì)的著陸步驟和流程，在中國使用不是很好。作者根據(jù)項目的實際經(jīng)驗進(jìn)行了優(yōu)化ESP方 ** ，取名ESP ，如下圖所示。

   

   

Figure5 大客戶管理ESP 模型

   

ESP 包含很多內(nèi)容，作者會單獨寫一篇文章詳細(xì)介紹。本文強(qiáng)調(diào)三點:

   

2）在建立動態(tài)監(jiān)控和評估模式時，應(yīng)考慮如何評估 客戶關(guān)系的密切性。這個話題將在未來布ESP 中去介紹。

   

3）在客戶管理中，我們必須做好項目轉(zhuǎn)型、大訂單大項目管理機(jī)制、小項目快速渠道。然而，每個項目都必須與大客戶管理建立互補(bǔ)的機(jī)制，即每個項目都應(yīng)加強(qiáng)客戶 之間的密切關(guān)系，更多地了解大客戶 3 年內(nèi)的需求和項目趨勢。這個話題將在下一篇文章中發(fā)表B2B 銷售三部曲(二)銷售流程管理TAS 介紹。

   

5. 客戶策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy ）

   

在大客戶管理過程中，我們應(yīng)該始終定義和調(diào)整客戶的策略和策略，并根據(jù)動態(tài)監(jiān)控和評估的結(jié)果進(jìn)行評估。這實際上是上面的大客戶管理ESP 模型中的 目標(biāo)策略。這個話題將放在未來 ESP 中去介紹。

   

6.動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate）

   

   

Figure6 動態(tài)監(jiān)控和評估

   

如上圖所示，我們需要從三個方面進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和評估：

           客戶的重要性 : 即通過綜合積分法，大客戶可以判斷四個要素來評價大客戶。這個評價頻率可以是 三個月 或 半年 一次。 客戶需求和自身能力: 是分析客戶對我們相關(guān)產(chǎn)品、方案和服務(wù)的需求，從3個月內(nèi)、3個月內(nèi)到1年內(nèi)、1年內(nèi)到3年內(nèi)。以及我們滿足這些需求的能力和資源差距。這個評價頻率建議是 一個月或者 三個月 一次。詳情將放在未來 ESP 介紹。 關(guān)系密度： 用于評估我們與客戶關(guān)系的發(fā)展。該評估頻率建議 每月一次，有些部分應(yīng)該由軟件系統(tǒng)自動統(tǒng)計。詳細(xì)信息將在未來發(fā)布ESP 中去介紹

總結(jié):數(shù)字時代B2B 銷售三部曲由大客戶管理、銷售流程管理和銷售支持體系三部分組成。本文是第一篇文章，主要介紹大客戶管理：1. 大客戶管理五要素，2. 如何判斷大客戶？（Who ），3. 誰負(fù)責(zé)大客戶？（Coverage ），4. 如何管理大客戶？（How ），5. 客戶戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy ），6. 動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate )。介紹了如何管理大客戶的新方法：ESP 。作者稍后會寫一篇文章詳細(xì)介紹。ESP 本文還將介紹客戶戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、動態(tài)監(jiān)控和評估的細(xì)節(jié)。

   

專欄作者

   

   

楊軍: 曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人(主導(dǎo)了海爾10年來最大的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 中國區(qū)客戶關(guān)系管理數(shù)字創(chuàng)新解決方案總負(fù)責(zé)人，新三板金融數(shù)字營銷解決方案提供商 – 賽融信創(chuàng)始人(新華保險移動總包商和民生銀行營銷平臺)SA總設(shè)計師)，CRM軟件公司榮博業(yè)創(chuàng)始人(負(fù)責(zé))Siebel中國銀行和保險的第一個登陸案例：寧波銀行和華泰證券，榮博客戶連續(xù)多次排名連邦軟件CRM世界上第一個類軟件)BS CRM平臺產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一。在過去的20年里，我服務(wù)于數(shù)百家龍頭企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息系統(tǒng)的實施，與數(shù)千家企業(yè)溝通計劃，實施數(shù)百個項目，并主持了數(shù)千萬個項目的實施。服務(wù)客戶包括海爾集團(tuán)、海康威視、天士力制藥、宇通汽車、科技、明星、美容集團(tuán)、上汽、新華社保險、民生銀行、建設(shè)銀行、中信信托、東方資產(chǎn)、華泰證券、寧波銀行、國金證券、默沙東制藥廠、佳能中國等數(shù)百家行業(yè)龍頭企業(yè)。

   

本文發(fā)表在《客戶世界》2020年10月刊。